文/朱斌（爱猪网记者/编辑） 覃锦华
扬翔在战略选择上，往往不被行业所理解，但每次它都能“转危为安”，把不可能做成可能。
一波三折，不断稳扎稳打
1997 年金融危机，扬翔陷入发展停滞期，此时开始从十大产业转型，专注饲料产业。
90年代末，中国互联网的发展开始进入“爆炸性”的增长过程，信息行业开始成为“热门行业”，不少行业已经借势信息技术，进入产业发展的“黄金期”。扬翔也敏锐地察觉到了信息技术带来的诸多可能性，便做出一个大胆的决定：孵化信息化项目——条码控制。
在信息化项目的孵化上，扬翔的态度十分坚定，投入了大量的人力、财力，2001年，包括施亮在内的部分公司核心骨干被抽调去从事软件开发，这一去就是整整3年时间。
尽管结果并没有尽如人意，但这一段经历却让施亮能够持续、专注地在互联网领域进行探索，“信息化思维”更清晰、具象，这也为他后期领先行业在扬翔公司内部全面开展“信息化管理”工作，打下了坚实的基础。
信息化战略尝试之后，虽然错过了饲料产业黄金发展期，但在 2005 年扬翔战略选择了生猪养殖，并且在多数企业选择规模化发展战略方向的时候，扬翔则把战略放到了养猪成本的控制，尽管在这期间，扬翔也拥有了10 多万头母猪的存栏规模，但和规模比较起来，更让扬翔具有核心竞争力的则是养猪能力提升后带来的成本优势。
前置性的战略选择：因为相信而看见
从扬翔几次战略选择上，我们会发现一个共性，就是扬翔的战略都具有前置性。战略前置性是一个企业在战略层面必须具备的商业能力，不能前置自己的战略发展，一旦社会或者产业发生变化，会给企业发展带来更大的挑战，这是一个商业常识问题。
同时，扬翔在战略培植上也具有自己的特点，很多所谓的新业务方向，仔细观察不难发现，扬翔往往会提前布局，逐步培植成长，比如养猪，2004 年已经布局，再比如今天和影子科技的合作，扬翔对信息化的战略，其实在 2000 年就开始了。
扬翔总裁—施亮作为公司战略的决策者和主要的执行者，参与了扬翔每一次的战略选择，施亮是行业少有的具有多重“身份”的总裁。从掌舵饲料产业到随后转型生猪养殖及集团化运作，再到今天进一步打造升级服务养猪能力，他身上融合了饲料企业总裁、养猪企业总裁的双重特点，他既有工业化、信息化思维，也具有养殖思维。
也正是如此，扬翔养猪能力在成本上的体现就能解释了，施亮把在饲料、信息化等过往的经验科学应用到了养猪领域，能把猪、人和物等要素通过创新式的管理方法，达到最大的效率组合。
扬翔总裁施亮
而传统养猪企业的管理者多数并没有真正受过专业的管理训练，多数都是自己摸索着养猪。多数情况下，千头规模化猪场管理者面对的问题和万头规模化猪场的管理 者所面对的问题有很大的区别，而万头规模化猪场的管理者和十万+规模的猪场管理者所面对的问题差异更大。
像施亮这样的总裁，从饲料领域跨过来，并且能管理 10 万+规模猪场，并且成本能做到 5 元以下，已经不能用传统的养猪标准去看待这个问题。也正因为如此，当扬翔和影子科技战略合作的时候，很多人更加不能理解怎么还能继续探底？
管理能力：被大多数养猪人忽视的关键环节
目前，在很多猪场基础设施差不多，养猪技术透明化的产业阶段，扬翔养猪成本控 制能力在行业领先，如果仅仅从饲料成本、动保成本或者人工成本等组合来核算的话，你怎么也不会相信扬翔能做到成本破 5，甚至他们 2015 年已经破 6 的成绩现在仍有人不信。
大多数人忽视了管理能力的重要性，认为这是虚的、摸不着的东西，其实在物料差不多，种猪差不多，猪场设施差不多的情况下，唯有管理上的差距能让成本发生差异，这一点，扬翔用了8年的时间才打造出行业领先的养猪成本控制能力。
从施亮个人而言，不管是担任饲料企业总裁、从事软件开发还是现在全面负责集团化管理与运营，在任何一个阶段，管理能力都极为重要。
当问及他如何能跨界自如时，他说是因为结构性思维以及巨大的正向压力，但正是这种压力的存在，才可以让扬翔人做到了今天的成绩，比如养猪成本的控制，如果没有应对压力的能力是很难不断提出更高的目标的。
那么，施亮是如何不断“探底”养猪成本的？下期的对话篇，将为您揭晓答案。
