陈春花：新希望的“救火女队长”

当新希望六和股份有限公司遭遇到历史上规模最大的市场下滑时，眼看着将要亏损数亿元的公司高管们习惯性地找到了刚刚空降至公司的联席董事长兼首席执行官陈春花，恳请她下调业绩目标以求蒙混过关。可是，他们被上了一堂结果导向经济学的课。一脸和气的陈春花让他们放弃这种幻想，她说业绩目标从来都不是合理的，“你们要做的就是想尽办法去实现它”。

在当今的中国商界，陈春花属于一个越来越稀有的类型：她是一位理论与实践兼备的探究者，与那种或是圆滑、或是教条的企业家和学者截然不同。52岁的陈春花之所以引人注意，不是因为她是一位大学教授，而是因为她已经两次以临时操盘手的身份神奇般地带领所在的公司实现了逆转。另外，她还是一位女性，也是一位作家。新希望六和下属的金橡树投资控股有限公司的董事长陶煦说：“除了她，没有人能够带领我们走出灾难。”

陈春花具有的一些素质使得她能够进入中国本土一些顶级的公司施展拳脚。陈早期曾经专注于家电行业，是TCL、美的和康佳等公司的座上宾。2003年，陈春花以总裁的身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部，并且成为了行业霸主，为她赢得了中国商界罕见人才的声誉：讲话温文尔雅，但是总能切中要害；保持独立思考，自己认定的事情会执着到底；对公司改革相当内行；而且愿意处理棘手的问题，尤其善于清理别人留下的烂摊子。

确实，陈春花在刚刚过去的两年半任期内领导了一场近些年来少有而精彩的企业复兴。今日的新希望六和公司是业绩最好的多元化农牧业企业之一。2014年，该公司规模再次突破700亿元，重回上升势头；并且获取了超过20亿元的利润，这比陈春花上任前增加了20%。必须注意的是，该公司近几年利润的主要来源是依靠对民生银行的投资回报，而陈春花改变了这种尴尬局面——其农牧业的利润比上一年翻了一倍。这令业界同行黯然失色，他们大多还在同质化产能过剩和疫情多发的泥潭中步履蹒跚。公司目前的股价是2013年低潮时的两倍以上，几个月前，其市值曾经高达550亿元。同一时期，农林饲鱼行业的平均股价几乎没有上涨。一位竞争对手公司的高管说：“陈春花把新希望六和重新变成了一家增长强劲的公司。”他的眼中流露着羡慕，并且承认陈春花所做的变革对这个糟糕的行业而言，具有普遍的启示——她以饲料的竞争力去影响养殖，再以食品终端的竞争力去影响整个肉制品生产。他说：“她是业内未曾见过的一抹亮色。”

陈春花如何成功地让新希望六和重新振作起来？她给人的健谈、随和、喜欢读书写作的第一印象具有一些误导性，掩饰了她的让其朋友和下属都感到震惊的极端职业道德和追求绩效结果的严苛作风。陈春花的秘书夏越回忆说：有段时间一直出差，他们在5天里跑了4个国家。“我都累病了，上了飞机就睡觉。这一路上，她却处理了成堆的文件，并且读完了三本书。”在上任至今的两年半里，陈春花对新希望实施了坚决的改造，把一家饲料制造商变成了肉制品生产和服务的全产业链公司。她创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台，重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化，关闭了70家分子公司，并且裁员2万人。

陈春花的一大功绩是统一了公司原先割裂、消沉的文化，同时在这个基础上规划出了全新的战略。做到这两者需要她拥有不凡的个人魅力、执着的态度，在关键时刻设法赢得董事会的坚决信任，同时还要具备前瞻性和换位思考的能力。通过陈春花的故事，你可以初步了解一家公司的复兴。这种复兴绝对不是必然发生的，在陈春花来到这家公司的当天，她看起来正要陷入灾难。

那是两年前的5月，新希望集团的创始人兼董事长刘永好在一次股东大会上宣布了自己的退休计划，新希望集团是新希望六和的母公司。刘永好是中国最知名的企业家之一，这位少年时期连鞋子都穿不起的饲料商人如今的身家达450亿元，在中国富豪中排名第25位。62岁的他在公司遭遇困境时选择退居幕后，把自己岌岌可危的农业王国托付给陈春花和自己30岁出头的女儿刘畅。在这场不同寻常的股东会上，陈春花就坐在刘永好的身边。这是陈作为公司首席执行官后的第一次公开露面，但满心怀疑的投资者却不留情面地向她直接发难：“你能做什么？”一位投资者站起来质问，并且言辞激烈地警告她，此时发动任何变革都将是错误的冒险。

要衡量陈春花的功绩，关键在于了解她接手的是怎样一个烂摊子。今日的新希望六和脱胎于一场事与愿违的并购。2011年9月，新希望公司吞并了它在动物饲料行业里最大的竞争对手山东六和集团，并且把两家公司的名字合在了一起。彼时，两家公司都享有盛誉。新希望是中国最大的饲料生产商，这家由刘氏兄弟于1982年创办的民营公司在中国西部的乳制品和肉制品领域里占据重要地位，同时它也是地产和化工业的巨擎。依靠家族多元化的庞大生意，新希望的财富迅速积累，这使得它能够通过资本运作的方式来扩张领地。山东六和的饲料制造规模与新希望不相上下，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。但是它的强项在于成本控制和渠道营销。

当时的并购代表着刘永好巅峰时期的一种野心——他试图将自己的公司规模扩大一倍，达到1,000亿元以上，缩小与农产品交易领域里的全球巨头“ABCD”[即阿彻丹尼尔斯米德兰（Archer Daniels Midland，简称ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus）]之间的距离，并且开展竞争。

但是，合并的结果让刘永好感到头疼。两家公司并没有把主要精力放在整合业务和协同对外上，而是在互相打架。由于主业羸弱，新希望以资本主导的发展方式令山东六和感觉粗暴；相反，山东六和以业务为本的经营理念被新希望视为低效，甚至不合时宜。具体说，这更像是一种互相瞧不起而导致的“冷战”——尤其是当合并之后的新公司总部搬迁到北京时，六和的旧部元老们选择继续留在山东，这样的状况以往并不常见。同时，异常频发的禽流感在那段时间里让公司蒙受了巨大损失，直到超过一万头被养殖户抛弃的死猪出现在上海黄浦江上所引发的恐慌，市场行情发生了前所未有的雪崩。团队随之陷入动荡，当时在一个季度里，中层以上的管理者流失了三分之一，多达38人。刘永好在当时的一次股东会上称：“我们是最倒霉的上市公司。”

到2013年年中，这起并购的前景正在破灭，随之破灭的还有新希望六和的利润和股价。绝望之下，刘永好唯一想到的是正在华南理工大学教书的陈春花，并且恳请她接受这个冒险。另外，从某种程度上，刘永好希望找到那个“系铃人”——陈春花上一次证明自己就是在10年前的山东六和。

对于陈春花来说，在新希望六和的第一项工作就是挽救公司难堪的业绩和股价。在进入公司最初的三个月里，陈春花做了两项关键决定，表明她是一位全新的领导人。她如外科手术一般拆散了公司最大的禽肉养殖板块的管理结构，切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部下沉。并且按照市场将原来的板块划分成5个区域，提拔了5位年轻领导者。同时，总部对每个区域拥有直接进行资源调配和市场决策的权利。她还把原本自成一体的生产与销售分离开来，形成了一个上下游的合同供给关系，强化了公司的横向管理。在此期间，陈春花相继关闭了70家落后的养殖和屠宰工厂，裁员接近2万人。即便这样做会带来巨大的内部动荡。

接下来，陈春花试图将公司转变成一家真正的生产动物蛋白的食品商，而非过去的饲料加工商，以适应农牧业近年来发生的巨变。在她看来，该行业早已不同以往。其在外部的评价体系上发生了实质的转变——“如今我们应该倾听的是肉制品的消费者的心声，而不是养殖户。”陈春花说，这个行业此前迷失了自己，生产商不知道去哪里寻求自身的价值，只好在价格和成本上拼命厮杀，然后将成山的猪肉、鸡肉堆在冷库里，赌行情。她希望终结这种没有出路的传统，并花费精力去说服公司的管理者放弃以往的经验，想办法生产更安全、更好吃的肉制品。

但陈春花首先迎来的却是来自于底层员工的强烈反抗。在进入公司第100天的时候，陈春花在改革最为剧烈的青岛召开了一次交流会。表情严峻的员工直接向她发泄了心中压抑许久的不满和困惑，以及冷嘲热讽。陈春花回忆，有人流着眼泪对她说：“陈老师，你是错的。”也有人用调侃的方式说：“我太愚笨，理解不了你在做什么。”甚至陈春花左右的团队高层也保持沉默。“最后只有我一个人去面对这些认为是我夺走了他们‘孩子’的焦虑的员工”，陈春花如是说。当时，不能显露一丝犹豫的陈春花冷静地告诉他们，市场比他们想象的更加残酷。“我只要结果，但是你们并未做到”，陈春花最后说，“孩子”长大之后都会离开家。

不久后的另外一次会议上，陈春花再次陷入了信任危机。更加严重的是，这一回站出来挑战她的是公司的高层。由于当时的季度财务报告显示，新希望六和的亏损仍然在扩大，而且毫无起色，陈春花之前所做的改变随即遭到怀疑。事实上，当时公司的高层已经分化为希望回头的保守派和继续改革的激进派。但即使是有改革意愿的人也未必会在危急时刻愿意挺身而出，没有人真正会把自己的前途全部压在这位大学教授和临时CEO的身上。时任公司总裁的陶煦回忆说：“我是支持她的，但是我也有困惑的阶段。”当时，在看不到业绩好转的情况下，他也看不清陈春花为什么要变革以及怎么变革。

矛盾集中在陈春花实施的产销分离的计划上。“这是一个有大量员工反对的方案，因为不仅涉及底层员工，也直接触动了包括当时高层在内的利益。”新希望的副总裁崔照江认为。“到那时，已经不能对话了。”陈春花称，那次会议上，两种意见者难以形成统一，甚至有人提议愿意拿出薪水的三分之一与对方“对赌”。

眼看局势即将崩盘，陈春花最终决定“退让半步”。她把原本希望合并在生产端的饲料和肉制品加工再次分离开来，期限是三个月，而且销售依然坚持独立。这项为期一个季度的试验计划虽然暂时保持了公司的继续运转，但随即而来的是一种“最可怕的声音”。陈春花说，她的举动被那些希望回到从前的人认为，“陈春花正在妥协，并且有可能彻底认输”。而这对于支持改革者来说也是一种打击。“我当时收到不止8封来自于公司内部的邮件对我表示失望。”陈春花说，她给这些人的统一回复是：“不要仅用态度支持我，请拿出业绩。”

但是在一个季度之后，陈春花毫不退让地重回此前的改革，并且撤换了一部分高层，因为他们并未实现自己的业绩承诺。为了化解分歧，陈春花在公司力推公开竞聘，并且最终让一批年轻有为者有了用武之地。她设计实施了严格的绩效考核规则，并一视同仁。与此同时，陈春花精简管理岗位，却大量招募科技人才进入公司，用于研究疫情控制、无抗生素饲料，甚至是物流和金融。她在公司倡导知识文化，设立了三位公司首席科学家。这对于新希望而言，是其历史上从未有过的职位。她抛出了一个庞大的千名技术专家的培训计划，目前该团队已经有近800人。陈春花说：“我需要新能力。”

陈春花最终获得了惊人的回报。她上任半年，公司即止住了下滑的势头。而且，这是在前三季度主业均遭遇亏损的情况下完成的。2014年的财报更是令人喜出望外，利润和股价双双达到了历史高点。更重要的是公司的高效率和新业务布局展现出了前所未有的活力，即使该市场尚无转好的迹象，而且中国的消费者还没有准备好改变对于本国肉制品的成见。

而对于陈春花而言，她眼下在为新希望六和筹划国际化的布局。国外优质的原料和成熟的肉制品工业与中国日益增加的中产阶级的新需求逐渐显现出机遇。她认为，新希望六和可以在这方面做一些事情。在公司内部，陈春花立志去建立一家员工和顾客都满意的企业。她甚至在刘永好定下的公司愿景“打造世界级农牧企业”后面加了一句话——“打造美好公司”。

她日常极少应酬，每天晚饭之后是她读书写作的时间。同时，她会把更多的精力用于与员工谈心，当然包括刘畅。这位刘永好的接班人说，除了日常公司事务，陈春花会给她定期开出一份长长的书单，并且严格检查她的读书笔记，就像真正的老师那样。

批评开始销声匿迹了，取而代之的是雪片般飞来的赞誉和钦佩。曾经担任了10年总裁（山东六和总裁7年和新希望六和总裁3年）的陶煦在最近一次的人事改革中变成了新希望六和新近成立的金橡树投资控股有限公司的董事长。对于变化，他显得坦然且兴奋。他说，陈春花到来之前，他以为自己的下一个十年会继续与养殖园和屠宰场为伴。陶煦刚刚从机场赶回来，他热情地向我解释如何用互联网的思维方式来改造农业。“改变能够改变的，接受不能改变的。”陶煦指了指我手中的纸笔，嘱咐我说：“这是陈老师讲的，你可以记起来。”

陶煦为陈春花将“刚”与“柔”结合的很好。“她的心底永远都保持着美好。”每次他们一起顶着压力去出差，无心顾及山水风景，而陈春花却会掏出手机去路边拍摄花草，并且拿给他们看。

在新希望六和位于北京东北角知名的望京SOHO的崭新办公室里，一名刚加入该公司不久的员工说：“我是慕名而来的”，他指的是陈春花。他还说，刚进来时看到一些同事见到陈春花会激动地流泪，“那时并不明白发生了什么事”。他特意提醒我，公司里没有人叫她陈总，所有人都称她为陈老师。

陈春花的早年生活不太像管理着一家有6万名员工的企业高管的人生序幕。她在中国东北齐齐哈尔市一座名叫昂昂溪的偏僻小镇里长大，这个地名语意为“草甸子”。但是她的中学语文老师让她立志成为一名心灵导师。她回忆说：“我们的镇子很平常，宁老师带我们写毛笔字、郊游、竞赛、组建乐队，让美填满每一个平常的日子。”“人生有一位好的老师，是一生的际遇。这也是我坚持做老师的一个缘故。”陈春花最后说。

“很多人认为转型很难，其实转型的关键只有两件事情：一是要有当期的盈利，让大家看到希望；二是要有新经营模式，同时帮助公司上下接受新理念。 ”