爱猪公开课 > 把A类人才放在A类职位保证业务发展
聂燕： 把A类人才放在A类职位保证业务发展
导读：在这众多制约企业生存与发展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。如果说产品是企业的重心，那么打造这些产品的人才是企业内部真正的核心。那么一家企业中的人才应该如何从物色到培养再到管理，从而更加稳固企业的发展呢？作为一位资深的HR，海大集团事业部人力资源副总监聂燕给我们分享了人力资源上的一些管理干货。
业务目标执行的关键业务流程，包含人才、信息、技术、流程等
每年度公司经营层所确定的业务目标以及运营策略即是HR工作的起点。作为HR，首先需要了解外部行业趋势和背景并作出应对，其中包括公司所处的竞争市场，该市场上主要的参与者，你所在公司与其他公司的不同之处，政策的支性或打击性影响，客户的市场分布及其他公司可比的财务及非财务指标等。其次，要了解公司内部的知识。其中包括公司的运营模式，公司运营衡量体系，支持公司目标与要求的战略性计划与重要举措，实现公司使命和目标所要求的核心流程等。业务目标执行的关键业务流程，包含人才、信息、技术、流程等。
所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。实现这种区分，要从业务目标出发，进行自上而下的分析。
关键职位的评价标准与结果:顶级人才放在A类位置上，达成目标的可能性增大。但是A类人才难求，一般很难吸引和留住这个职位上的人，因此可以显著地增加收入或降低成本。在一另方面，A类人才的员工犯错将付出很大的代价。因为选错人成本非常大，对客户有重大的影响。同时，不同员工的绩效差别表现很大，占全部职位比重不超过15％，这不是由在企业中的管理层级地位决定的。那么，B类人才是对A类职位作支撑的。如果B类人才的员工不胜任工作将会造成重大损失比如质检员一岗位。如果选错B类人才，或许容易补救。此类人才，一般都遵守明确的工作流程和标准，其职位级别是确定薪酬的重要因素。但当B类人才业绩良好后，给公司创造的价值不大。一家公司当中大多数职位是B类职位。对于C类职位来说，此类职位对公司的经济影响不大，C类人才犯错后对公司损失也不大。HR在选错C类职位的人才是很容易补救。但此类人才具有遵守明确的规章制度，可以容忍业绩不佳的特点。
一般而言，一个企业的战略性职位指极少数的职位，占企业职位总数的15％。
识别关键职位有二个特点，第一是业务影响力，第二是绩效变动性。业务影响力是指某一职位对企业的战略能力有相当大的影响时，它就具有战略性。比如：聚焦新产品开发的企业，研发能力往往是重要的战略能力，而职位则很可能是研发专家。但并不是所有的研发科学家的都属A类职位，只有那些在特定领域从事新产品开发的研究员才是，而维持性的研发专家则不是。而绩效变动性是指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效之间的差异幅度。比如一个顶级开发人员比一般软件开发人员的工作效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍乃至更高。绩效差别在20－50倍是很常见的。
在工作设计上，重新设计车间主管的工作，让其在早期的职业生涯中就开始承担更多的厂长角色。在招聘上，至少让25％的一般水平员工必须被淘汰或者重新安置工作；并且在12个月内中，从最好的学校或有最佳实践的公司中雇佣到12个顶级人才；同时，制造部门在职员工中属于“一般水平”与“应调离”类别的，至少有一半应被重新指派并替换掉。
此外，用新雇佣的顶级人才和在公司内被指定为“新星人才”的员工替换原来的人员，并启动制造人才的校园招聘项目。在发展上，针对新雇佣的制造业人才提供制造业领导力发展项目；针对所有的制造主管提供制造方面新技能培训项目以提升他们的能力。在绩效管理上，在对制造主管的绩效评价中，增加“达到胜任力”要求，作为一项重要内容占25％的权重。以HR团队开发的胜任力发展模型为依据，评价所有的制造部门人员在分公司出资的制造业培训项目中所获得的进步程度。在薪酬方面，针对制造业人才，推出一种即时奖金制度，奖励这些人才所取得的突础的能力提升；同时针对全厂范围内的员工推出“生产能力提高奖”
在沟通交流与员工关系，与所有的管理者与该区域的主管们交流，并使服们明白，每一年，他们必须大幅提升他们自身的制造管理能力。
人力资源策略让业务部门参与的五个关键点：
1）业务经理对员工思维与能力的影响力，超过HR;
2）要让HR策略成功，业务经理与HR都有相应的责任;
3）建立人才管理责任制;
4）配套必备的检查评估手段，测量效果;
5）需要包含考核奖惩措施。
