文/战伟 （爱猪网主编）

6月29日，扬翔千万猪精雪中送炭行动暨扬翔秀博猪精产能超1000万袋发布会在扬翔总部贵港举行。来自全国各地300多名行业人士参加了本次发布会，同时参会人士也实地参观、体验了扬翔防非体系。在当前非洲猪瘟持续肆虐的情况下，扬翔能组织300多人来到作为扬翔防非指挥中心的总部参观开会，这不得不说，扬翔显示了极大的勇气和自信。通过现场观察发现，扬翔一切工作都在围绕防非展开，不管从企业文化宣传还是出入公司流程设计，都能感受到扬翔防非的内在决心，更为重要的是，你能感受到扬翔人对防非认知的坚定性、一致性。

其实，不管哪个行业的企业，也不论企业大小，只要是企业，每天都要面临各种大小的挑战，这是一种必然态。今天非洲猪瘟是战略核心，明天或许又会新生新的挑战，好比在非洲猪瘟之前的环保问题、养猪成本问题或者人才问题等，只是有一些问题已经成为常态化问题，我们处在了完全适应状态下，就不觉得是问题，其实本质上和非洲猪瘟一样。

为什么企业的挑战不断？根据熵增定律就可以理解，企业面对挑战，不断创新是一种常态，是一种必然。熵增定律也称为第二热力学定律，是说在一个封闭系统里，系统永远是从有序向无序最大化的发展、演化，这个过程就是熵增的过程。而企业就是一个封闭的系统，企业如果不发展，不创新，就会不断熵增，通俗的讲企业就会从有序性走向无序。在熵增定律中就是不断做功，才能减少熵增。同理到商业上，这也是不管企业组织，个人或者大到国家都要不断发展的原因，不发展就是不做功，不做功，熵增就不断增大，企业也就会组织涣散，效率低下等。

举个大点的例子，比如华为，面对美国的科技打压，看起来对于华为是一次巨大的挑战。但是，用任正非的话说，这次挑战对于华为发展而言，恰恰是一种机遇，是一次反熵增、反脆弱的机会。这次挑战检验了华为在芯片、系统等领域的提前布局的战略能力，也检验了华为组织率的能力，更为重要的是，检验华为文化和全球化、高科技的同源性。因此，当华为面对如此大的挑战时，它的底层结构的能力太强了，如果没有美国科技打压，估计我们也不会看到华为的战略知识储备能力如此强。所以说，每次挑战的出现，都是检验一个企业的知识储备能力。

回到我们的养猪行业，也符合这个商业逻辑。我们可以类比一下，非洲猪瘟对所有养猪企业都一样，都公平“对待”。它不会有主观意识，说只感染大猪场或者小猪场，或者只在北方传播，不在南方传播，它一视同仁。面对接下来几年最大的挑战，恰恰在检验谁的养猪能力强，谁的养猪文化同源性高，谁的养猪组织构建的更高效，谁更能理解养猪的本质等。到目前为止，扬翔做出了表率，在防非保猪战略的实施上做出了成绩，而且用一种“极致思维”打造了防非系统，这个极致的意思是对细节，对执行的深刻理解。

其实这并非偶然，扬翔今天能面对非洲猪瘟的巨大挑战，则源自他们过去八年在养猪能力上的知识储备。扬翔用八年构建了养猪的组织能力，养猪的文化同源性，养猪能力结构化，养猪的人才知识化和高效性。而这个战略性的储备让扬翔在面对非洲猪瘟的时候，能及时响应，能快速彻底执行防非纲要的要求。所以，扬翔这两年的战略特点可以用一个关键词表达，即为“赋能”。我们可以观察下，扬翔这两年从养猪成本方法论到智能化养猪的FPF战略，再到防非纲要和今天的千万猪精雪中送炭行动，每个战略都有相似性。不管是经验和服务输出还是今天的猪精行动，都是以体系化的方式为行业赋能。比如输出养猪能力，能帮助客户降低成本，想着输出FPF提高猪场运营效率，输出防非纲要则旨在共同保猪，今天为行业输出猪精，则是和养猪朋友们一起复产，复兴养猪业。

为什么扬翔一直坚持赋能行业的战略？其实这源自企业发展阶段的特点，不论什么类型的企业，一旦企业的规模和技术储备达到一定的水平，自然它的商业模式会演化成赋能型的发展模式，这是一个企业发展到一定阶段的必然选择。我们可以看一下扬翔的战略决策，他们在一门门的学习“养猪课程”。先聚焦饲料，学会了养猪课课程的营养，随后开始创建了秀博科技，挖掘基因水平，也就是把育种课程给补上了，他们通过楼房养猪践行了猪场建设这个学科，这两年他们开始引入智能化等，当每个养猪学科每个课程都学完了，自然想着输出赋能了。在商业上讲，通过扬翔赋能战略的实施，你在养猪的道路上，可以少交学费了。

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