访谈实录：陈春花和刘畅对谈企业转型过程中的关键时刻

在过去的几年里，有一家企业成为了备受瞩目的焦点，那就是新希望六和股份有限公司。而引发关注的最大原因就是陈春花教授在这家企业所主导的企业转型。三年间，陈老师带领新希望六和，达成共识，并做出重要改变。在她的新作《改变是组织最大的资产》、《共识：与经理人的九封交流信》的新书首发式上，陈春花教授与新希望六和董事长刘畅对谈转型过程中的关键时刻。以下内容根据2017年3月23日华章书院第290期活动暨陈春花教授新书首发式上的对话实录整理，有删节。

吕晓慧：江湖上一直流传新希望转型的神话，三年转型过程中有痛苦的事情，如何面对？

刘畅：陈老师是多年研究组织战略的专家，并且她在农牧和食品行业有很多经验，行业的人尊敬她，现在很多事也是要陈老师出面。她来到我们这里，关键的时刻像定海神针，大家特别相信她，这是新希望六和幸运的地方。

转型第一步是信任。是否相信变革发生在自己的身上，很多人半信半疑。陈老师在那时出现在我们的集体中，让我们省了功夫。她本来是做老师出身，那会儿天天苦口婆心地疏导。对大组织而言，制定一个战略并不困难，难的是六七万人都可以理解这个战略，相信这个战略，说出同样一句话。这需要无数次的沟通，不厌其烦的沟通。目前新希望的转型没有完全结束，这是持续的过程。

陈春花：企业很熟悉我，这是做转型比较好的前提条件。大家很信任我，陈老师说了我们就去做，这意味着你有信任的基础做，相对看起来可以淡定。如果没有信任的基础，我相信不太可能那么淡定。

吕晓慧：现实世界中的转型很困难，企业转型成功的不到20%。转型时，什么时候顶层设计自上而下，什么时候又要自下而上更多的发挥员工现场的动力？

陈春花：有三件事必须得顶层做。战略转型必须由顶层做，刘畅现在花很大的力气做未来的战略安排，战略是三年需要调的，因为变化太快。没有成本的转型是不可能的，所以一定要做好整个资源配比，激励制度和共享制度是顶层必须做的。当顶层把这些东西都确定下来时，具体的事情怎么解决，行动方案是什么，交给底层做，而且要包容犯错。

刘畅：我和陈老师本质上特别不一样，她是老师出身，大家特别尊敬她。我比较年轻，不是学农业和食品出身的。一站在别人面前，底气是不一样的。陈老师退一步的时候我战战兢兢。她在三年里帮助我们年轻的班子学习很多方法和制定战略的策略和理解。我第一天上任做董事长特别怕，跟陈老师说这个帽子大怕担不起。她说没有关系，董事长可以拎包上任，这就是职称。之后继续做的是跟基层多一点对话，本来自己是80后，自己也是吃货，跟年轻人非常好沟通，这是一个天然的好处。以前组织像一个巨大的金字塔，很难知道年轻人在做什么，现在我有很多时间跟年轻经理人沟通，确保现在领导小组层面以下的80后和90后，他们可以一批一批地成长起来，这也是未来的保障。

吕晓慧：陈春花和刘畅之间好像有非常奇妙的化学反应，陈老师走的时候，如轻轻的我走了，正如我轻轻的来，一切都好了，有哪些顾虑和期盼？陈老师走给刘畅带来什么样的影响？

刘畅：陈老师很轻，因为她无论走到哪里都有很多的粉丝。我是真的很重，我试图很多次挽留陈老师，我说暂时没有那么快成长起来，应该多帮助我们这些年轻经理人。

陈春花：我为什么任期结束时坚决地离开，有两个原因：我认为人要自己长大，如果我一直在，可能是很好，但刘畅的成长性会有一定的影响，因为有的事情她不会先决策，她可能会先问我，但现在必须得先决策再问。这个时候她已经独立判断，只有岗位才能真正让人成长。学习很重要，但真的要成长还得上岗，必须得上岗。我跟刘永好董事长说走的原因是为了刘畅长起来，为是新的班子长起来，这是走最重要的原因。共同承担责任时，我们好像认识很久的感觉，本来一直默契下去挺好，但为了组织成长必须咬牙后退。我离开以后她的发展更好，因为她承担责任时，成长的速度更快。想培养人一定是给他们岗位，不给岗位长不了。

今天问刘畅她一定会说转型没有完成。我们做的整个过程也是告诉大家要一直变。改变是最大的组织资产，因为这是新希望六和最棒的地方。可以一直变的时候，组织不需要担心年轻一代成长不起来。公司最好玩的就是刘畅2016年来北大招聘时，来了很多人。年轻的学生为什么踊跃地过来？他们发现新希望好像不只是做农业的，我们的形象变了。当年轻人进入公司，我们在战略和组织上都要做安排。好的组织就是拎包入驻就可以，每个人都可以胜任。

吕晓慧：今天很多传统企业面临的问题是管理新一代的80后和90后的员工。新希望的老价值观崇尚艰苦努力地奋斗，我们为社会做贡献，不适用于现在。2016年招了很多年轻人，如何管理新员工？

刘畅：很多新的年轻人进来以后，组织关照他们，询问他们的需求。我们给年轻人有类似于MP这样的项目。我现在把更多的时间放在年轻人身上，跟他们面对面地沟通。保证他们有上升空间，能看到未来的路，为他们专门打造一些激励的方案。这既有情感的联系也有物质的联系，还有清晰的上升发展空间。几方面综合在一起时，这就是安全、稳当的组织。

陈春花：对年轻人来讲，真正努力成功做出事业，艰苦奋斗、不断地追求、持续的努力是共识。现在的年轻人需要尽快地被肯定，尽快地拥有平台，尽快地显现他们的的能力。现在的年轻人比我们这代人更加着急，你对他的回馈要快，这是刘畅跟年轻人直接沟通的原因。我认为每一代人都是使命感和责任感非常强的，每代人都认为比上一代人更强。我们不能只用自己的想法看一代人。直接对话，提供更多的反馈、更多的机会、更多的肯定，这是年轻人看重的。

吕晓慧：陈老师说我们要用系统化的思维找到可以兼顾每一方面的道路。新希望是很大的企业，有这样的资源和能力，是不是中小企业在战略上找到符合自己的战略逻辑，也需要兼顾到各方面？

陈春花：对中小企业，我一般不太谈转型。企业发展不同阶段的战略要求不一样。中小企业或者企业的初创阶段，战略的核心是把产品做好，不要轻易地谈转型。当产品做好了以后，要做的第二件事情是以最快的速度，最大量地实现销售，创造规模。

一个企业走到第二阶段，在战略上讲是规模导向，我们在改革开放40年的过程中，新希望有这么多的机制，是因为第二阶段抢规模的时候抢到了。

第三个阶段是提升营利能力和附加值，为转型储备空间。IBM或微软现在业绩一般，你不需要担心它，因为它有足够的现金转到任何一个方向，它今天可以做50年后的事情，因为空间在那个地方。

企业战略第四阶段是附加价值的提升或者品牌溢价的阶段。终端的消费者知道我们的品牌，就是新希望六和从规模走向附加值。在这个阶段可以讨论转型的话题。所有权和经营权组合，给更多经理人事业的平台。

不同的企业在四个阶段的战略不一样。战略对企业的规模和阶段有匹配的要求，这是我们要特别注意的。

脱不花：陈老师说很少办发布会，我们这场发布会办的不像发布会，还是像EMBA课堂。陈老师在新希望卸任时我们特别关心您会干什么，您到朗润园作为学生我很高兴，意味着我们有机会可以长时间地上您的课。接下来您在朗润园的计划是什么，接下来做的事情或者要写的课题是什么？

陈春花：到朗润园的大计划一直都是同一个计划，中国走到今天涌现出非常多的优秀企业，但有没有机会贡献适合或者被世界接受的管理理论，这是知识研究者的梦，我是做梦人之一。我希望能够安静下来做这件事情，但我很清楚这件事是一生的追求，是不是可以贡献出一个东西，我不会很笃定，但我认为往前走就是我的梦。我想尝试一些新的方式。可以把朗润园的很多东西让更多人知道。我很想陪中小企业成长，现在的小企业谈生死，谈怎样创造，这些小的企业会让我感受到更加鲜活的东西，我们在内部搞创新平台也是为了这个，我想陪同一些新的企业一起看长期创造新的东西。我希望很多的年轻老师能够有机会跟企业做交流，让更多老师和学生直接去活案例上课。这是朗润园在管理学和经济学形成的特色，知行合一。